对混合所有制企业实行差异化管控是国有企业集团深度转化经营机制要素改革的内在要求,更关系充分发挥混合所有制经济优势的初衷。当前,部分国有企业集团对国有绝对控股、相对控股、参股混改企业仍然沿用“一刀切”式的管理方式,集中表现在管控理念、管控体制、管控模式及管控方式几个方面。财务管控是企业集团管控的重要组成部分,同样存在“一刀切”的财务管控模式,以制度为核心的战略规划型财务管控模式由于便于管理、易于操作,是当前大部分国有企业集团采用的财务管控手段。
2022年3月,国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》(国资发财评规〔2022〕23号),(以下简称《意见》)。《意见》中要求通过5年左右的努力,中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶,通过10—15年左右的努力,绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系,一批中央企业财务管理水平位居世界前列。
根据集团集分权程度的不同,结合混合所有制企业国有股占比、所处行业特性以及战略地位,对混合所有制企业实施差异化管控,积极推进从行政化管控向治理型管控转变,切实加快混合所有制企业差异化管控改革进程。企业集团财务管控更应该适应社会发展和企业发展的要求,根据不同的持股比例、混改目的、混改企业财务管理水平等情况,不断创新管控模式,提升管控效能,提升国有资本增值能力。
一、世界一流财务管理体系的五个特征
根据《意见》中的要求,结合实践的工作经验,世界一流企业的财务管理体系通常具有五大特征:
1、科学高效的业财融合体系
效率决定效益,将财务管理事后总结前置为事前预测,提高财务管理运行与决策效率。
2、探索、使用并不断优化财务管理工具
财务共享中心使财务组织能够投入更多的资源和精力对管理工具进行改进和创新,从而提升管理会计能力,更好地为企业提供决策支持。
3、拥有科学的财务管理运营模式
财务共享中心的运营可以有效提高财务的工作效率,降低企业运营成本。
4、拥有优秀的财务管理队伍
企业财务人员的综合素质是一流财务管理体系的根本,财务职能的不断拓展和升级,财务会计向管理会计的不断延伸,财务人员视野的不断开阔,更好地服务于企业的运营管理。
5、财务管理工作的数字化转型
通过财务组织重构、流程优化、运营模式创新、智能化技术应用等方面的投入,在建立财务共享服务中心和财务能力中心的基础上,实现财务数字化转型,帮助企业实现以数据洞察驱动经营决策,为企业数字化转型赋能。
二、国有企业集团对混改企业股权结构的类型
《中华人民共和国公司法》第四十二条规定:股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是,公司章程另有规定的除外。目前,一元股权架构在现代企业中较为常见。一元股权架构:一元股权架构情形,主要是同股同权下的设置。同股同权是我国《公司法》规定股东出席股东大会会议,所持每一股份有一表决权。按照股权结构的不同,一般分为绝对控股、相对控股、安全控股和参股。
1、绝对控制
《中华人民共和国公司法》第四十三条第二款 股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散等事项必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
2、相对控制
《公司法》第一百零三条第二款 股东大会作出决议,必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。
3、安全控制
股东持股量在1/3以上,而且没有其他股东的股份与他冲突,叫否决性控股,具有一票否决权。与绝对控制相对,三分之二以上表决权通过关于公司生死存亡的事宜,那么如果其中一个股东持有超过三分之一的股权,那么另一方就无法达到三份之二以上的表决权,涉及生死存亡的事宜就无法通过,达到了控制生命线的目标。
4、参股
不纳入合并报表范围,通常不参与企业重大决策,也不具备控制权。
三、国有企业集团对混改企业财务管控模式的构建与选择
根据国有企业集团对所出资混合所有制企业股权结构类型反映的国有控制程度,围绕资源、制度、信息三大核心要素,将财务管控分别设计为以资源为核心的过程控制型、以制度为核心的战略规划型、以信息为核心的价值导向型三种模式,通过合理选择适合的财务管控模型,提升财务管控效能。
1、以资源为核心的过程控制型财务管控模式
以资源为核心的过程控制型财务管控模式是指国有企业集团母公司凭借其绝对控股地位,以重要财务资源(如人事、资金等)配置配暨为核心,对所出资混合所有制企业的重大财务决策及执行实施专门过程控制和监督的集权式财务管控模式。该模式可用于国有企业集团绝对控股的混合所有制企业。
与我国企业会计准则中对“控制”的含义相似,实践中股东控制程度最为直接的表现形式是股东持有公司股份所反映的表决权。在“同股同权”的原则下,股东持股比例直接决定了其对企业的控制权大小。国有企业集团母公司作为法人股东,对混合所有制企业的持股比例更是其控制程度的客观反映,也是财务资源控制权利的直观体现。国有企业集团母公司绝对控股的混合所有制企业一般处于关乎集团战略目标和主业发展的重要领域,有必要以集权为主加强财务管控。同时,这类股权结构的混合所有制企业对集团母公司的资源依赖程度相对较高,会主动接受母公司的集权式财务控制。
运用以资源为核心的过程的控制型财务管控模式,一是有利于规范混合所有制子公司的财务行为,促进财务资源的合理配置,实现集团化运作和集约化管理;二是能够有效控制混合所有制子公司输出国有企业集团母公司成熟的财务文化,避免混合所有制企业因不同产权性质资本的文化融合而带来的财务风险问题。
2、以制度为核心的战略规划型财务管控模式
以制度为核心的战略规划型财务管控模式是指国有企业集团母公司凭借其相对控股地位,通过整体财务战略的协调规划,以财务制度建设与执行为重点,引导所出资混合所有制企业结合自身实际,制定具体财务战略的集权与分权相结合的财务管控模式。该模式可用于国有企业集团相对控股的混合所有制企业。
国有企业集团相对控股的混合所有制企业大多是在注重国有资本控制功能实现的基础上、在保持国有资本相对控股地位的前提下,通过混合所有制改革吸收非国有资本参股所形成和发展的。这类混合所有制企业作为独立市场主体,大多具备运作模式商业化的特征,应依法独立自主开展生产经营和财务活动,不适宜完全采用集权式财务管控模式。但与此同时,国有资本的相对控股地位又决定了国有集团母公司应当根据宏观经济发展状况和集团发展战略,从总体上对混合所有制企业财务活动的发展目标、方向和道路作出客观而科学的战略规划,亦不适宜完全采用分权式财务管控模式。因而,国有企业集团母公司需要以制度建设与执行监督为核心,对其相对控股混合所有制企业采取集权与分权相结合的管控权力,建立战略规划型财务管控模式。
混合所有制企业财务战略决策方面应接受集团母公司的股权管理和制度规范,但在公司经营方面应保持较高的自主权和独立性。运用以制度为核心的战略规划型财务管控模式,一是有利于协调集团母公司与其相对控股混合所有制企业之间的利益关系,以制度手段统一母子公司财务行为及财务战略,既使子公司贯彻落实并有效理解集团总部财务管控的意图,也较好协调各子公司的财务目标和特殊性,进而强化集团财务战略的协同性和灵活性,最大限度发挥集团财务管控的整体优势;二是能够实现国有企业集团母公司与其出资混合所有制企业财务制度的优势互补,有助于混合所有制企业财务管理效率的提高和财务管理成本的降低,为集团整体经营战略目标的实现提供财务保障。
3、以信息为核心的价值导向型财务管控模式
以信息为核心的价值导向型财务管控模式是指国有企业集团母公司以产权为基础、资本为纽带,通过介入法人治理结构或委托独立审计师及时获取并关注财务数据和经营信息,合理运用增持、减持或退出等方式加强价值管理,将提高资本回报作为主要目标对所出资混合所有制企业实施财务监管的分权式财务管控模式。该模式可用于国有企业集团参股的混合所有制企业(指国有企业集团不拥有实际控制权、未纳入财务合并报表范围的企业)。
以信息为核心的价值导向型财务管控模式需要重点关注“信息获取”和“价值管理”。及时获取参股混合所有制企业财务数据和经营情况,加强运行监测成为国有企业集团对这类出资企业财务管控的关键。在这一模式下,集团母公司的身份应实现由运营者向投资者的转变,给予出资混合所有制企业较大的财务自主决策权,相应的财务管控可采取议案审议、投票表决、报告评议等方式,或通过强化审计等手段来实现。同时,国有企业集团母公司要合理运用增持减持或退出等方式加强价值管理。一方面要注重参股混合所有制企业的投资回报,核实分析参股收益和增减变动等情况,督促参股企业定期分红;另一方面要加强对关联交易占比较高、应收账款账龄长企业的风险排查和化解,对风险较大、经营状况难以掌握的企业股权投资,应及早谋划退出。
运用以信息为核心的价值导向型财务管控模式,一是使混合所有制企业获得较大的权利和激励,有利于提高其自主开展财务活动的积极性和自主性,规避国有企业集团因信息不对称而导致的集中决策风险;二是减轻了国有企业集团的财务管控压力,使国有企业集团更加专注于国有股权的投资回报,优化国有资本布局、提高国有资本配置效率。
基于股权结构特征,结合所属行业特征及企业功能属性,对混合所有制企业实施差异化管控模式,理顺集团公司与下属混合所有制企业管理关系,发挥国有资本与非公资本的结合优势,逐步适应混合所有制企业基本发展规律。
作为混合所有制改革差异化管控的重点差异化财务管理管控模式的构建应坚持问题导向,突出系统建设和模式优化,宏观上要满足坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业的根本要求,微观上要尊重企业发展规律,保障所出资混合所有制企业经营自主权,处理好集中监管与放权授权的关系。不论采取何种财务管控模式,均要以资本投资链条所派生的产权关系为桥梁,聚焦资源、制度、信息三大核心要素,服务于企业财务管理能力水平的增强和企业核心竞争力的提升。而且任何一种财务管控模式都要与其环境相适应,并根据其所规范对象的变化,进行持续性制度创新,实现管好与放活相统一,不断提高国有企业集团的财务管控能力,更好服务于世界一流财务管理体系建设。
出品:包头稀土产品交易所
作者:董东东
一审:郝学伟
二审:黄 蓉
三审:陈秀昆
校稿:刘 健